风华高科：从资源模型到能力模型变革跃升
风华高科：从资源模型到能力模型变革跃升
风华高科：从资源模型到能力模型变革跃升中国经济周刊-经济网讯 （记者 郭志强） “这是完全不一样的风华(fēnghuá)！”当某国际大客户组团走入广东省肇庆市风华路的广东风华高新科技股份(gǔfèn)有限公司（下称(xiàchēng)“风华高科”），进行再次(zàicì)审厂时发出这样的惊叹。
风华高科之所以能够发生如此深刻的变革，风华高科党委书记、董事长李程认为：“这得益于广晟控股集团党委的坚强领导(lǐngdǎo)，坚定正确的方向(fāngxiàng)，强化(qiánghuà)党建引领”，确保每一步都沿着正确的方向前进。
风华高科前身为1984年创建的广东肇庆(zhàoqìng)风华电子厂，经过41年发展(fāzhǎn)，已成为国内新型元器件行业龙头企业，跻身(jīshēn)全球片式元器件制造商前列。
风华高科齐全的电子元器件产品
中国经济周刊-经济网讯 （记者 郭志强） “这是完全不一样的风华(fēnghuá)！”当某国际大客户组团走入广东省肇庆市风华路的广东风华高新科技股份(gǔfèn)有限公司（下称(xiàchēng)“风华高科”），进行再次(zàicì)审厂时发出这样的惊叹。
风华高科之所以能够发生如此深刻的变革，风华高科党委书记、董事长李程认为：“这得益于广晟控股集团党委的坚强领导(lǐngdǎo)，坚定正确的方向(fāngxiàng)，强化(qiánghuà)党建引领”，确保每一步都沿着正确的方向前进。
风华高科前身为1984年创建的广东肇庆(zhàoqìng)风华电子厂，经过41年发展(fāzhǎn)，已成为国内新型元器件行业龙头企业，跻身(jīshēn)全球片式元器件制造商前列。
风华高科齐全的电子元器件产品近年来，风华高科践行广晟(guǎngchéng)控股集团FAITH——即“聚焦主业（Focus）、行胜于言（Actions）、创新制胜（Innovation）、技术自强（Technology）和以人为本(yǐrénwéiběn)（Human-oriented）”经营理念(lǐniàn)，梳理了改革发展思路，正加快(jiākuài)从资源模型向能力模型的变革(biàngé)跃升。
“统一思想(sīxiǎng)、意志和行动，确保所有员工朝着(cháozhe)同一个方向努力。这一战略转变使得公司在面对市场挑战时能够迅速响应，形成强大(qiángdà)的执行力。”风华高科相关负责人表示。
面对电子元器件的激烈市场竞争(shìchǎngjìngzhēng)，风华高科也面临管理流程不(bù)高效、人才结构不平衡等(děng)发展难题。为了贯彻统一战略思想，风华高科从组织队伍上寻求改变的突破点。
风华高科启动“继任者计划”风华高科党委副书记、工会主席王一民(wángyīmín)表示：“在广晟控股集团(kònggǔjítuán)整体革新(géxīn)的大背景下，我们积极践行FAITH经营理念，全面落实CLIMB全员攀高计划，刀刃向内，从组织架构上变革。”
在广晟控股集团和公司党委的领导下，风华高科实施了(le)组织变革：一是推行中层干部全员竞聘上岗及轮岗制度。打破“铁交椅”，真正(zhēnzhèng)实现干部“能上能下、能进能出(chū)”的动态(dòngtài)管理机制。二是启动“继任者(jìrènzhě)计划”。从211名青年骨干中选拔出35人作为中层管理岗位继任者，为干部队伍注入(zhùrù)新鲜血液。三是实施“卓越班组长计划”，对公司313名班组长开展系统性轮训，目前培训已(yǐ)进入第三阶段。四是构建“管理+专业(zhuānyè)+技术+营销+产业工人”多序列职业发展通道。横向打通晋升壁垒，拓宽员工成长空间。
据了解，风华高科的(de)所有班子和中层干部全部起立重新(chóngxīn)竞聘上岗，目前6名班子成员(bānzichéngyuán)中有两位博士。各生产单位优化部门职责和人员配置，部门数量精简比例达33%，干部队伍年轻化，全面(quánmiàn)重振了团队的精气神。
组织架构变革激发了风华高科员工干事创业的(de)热情(rèqíng)，个个(gègè)都铆足了劲。在这场以“变”为核心的转型中，风华高科交出了一份(yīfèn)优异答卷：2024年实现营业收入和扣非归母净利润双增长，分别(fēnbié)同比增长17%和130.43%。主营产品的产量和销量均创历史新高，同比分别增长29.02%和28.2%。此外，风华高科电阻(diànzǔ)产品综合竞争力位居全球第二，MLCC产品线跻身国际竞争序列。
风华高科主营产品电容、电阻均荣获“国家制造业(zhìzàoyè)单项冠军产品”
风华高科端华分公司总经理雷攀峰认为，风华高科当前的班子成员均通过竞聘上岗，兼具深厚的专业技术背景与先进的管理(guǎnlǐ)经验，形成了(le)复合型人才(réncái)结构，为企业变革与发展提供了强有力的战略引领与决策支撑，这是(zhèshì)推动风华高科“变”的核心要素。
“从极致降本、能耗下降到班组优化等，我们做了大量工作，深化(shēnhuà)P1-P10公司级项目，专业化能力全线提升。”李程(lǐchéng)表示。
据悉，风华高科推出了“P1极致降本”和“P2高效创新”等公司级(jí)项目(xiàngmù)，推动管理能力和创新能力的变革。
“我们尤其在管理流程优化固化、价值流深度挖掘、资金(zījīn)两级管控及能耗下降等方面(fāngmiàn)实现突破，实现现代(xiàndài)企业治理能力质(zhì)的飞跃(fēiyuè)。”风华高科党委委员、副总裁曹秀华提及“P1极致降本”项目时异常兴奋，自去年起，公司各业务中心和生产单位每周六中层干部定时分享本周极致降本举措、亮点及成效。初期降本多以节约(jiéyuē)为主，随着工作推进，逐步提炼形成9大类35项降本方法论，管理能力也(yě)跟着提升上来了。
在(zài)“P2高效创新”项目中，风华高科还通过研发体系(tǐxì)改革、研发流程标准化、专业(zhuānyè)的项目管理、研产销协同创新等措施，提高创新水平与研发效率。
风华高科高端元器件制造车间针对高端研发缓慢、成果转化率不高(bùgāo)问题(wèntí)，李程和(hé)新的团队到任后，针对过往研发流程不规范、转化效率低的问题，将研发流程标准化和高端产品输出列为重点工作。大力推行高效创新，加大研发投入(tóurù)，加速完善(wánshàn)各类研发平台建设；研发组织实施矩阵式管理模式，统一公司研究院与分子公司研发部门目标，成功打通产研转化壁垒。
如今，风华高科实现高端产品从(cóng)“0”到“1”的突破，且经过多年努力(lì)已从行业第四梯队跃升至前列，部分产品规格型号(guīgéxínghào)对标行业第一、二梯队企业产品。随着极限高端产品的量产转化，公司产品力也(yě)将迎来的重大飞跃。
曹秀华透露，目前，产品研发工作逐渐进入“无人区”，开始与行业头部企业同步(tóngbù)攻克技术难题。作为(zuòwéi)链主(liànzhǔ)企业，公司联合产业链上下游开展全栈式开发，协同攻关高端产品与技术，取得阶段性成果。
为全面提升产品(chǎnpǐn)竞争力，确保产业链供应安全，风华高科还积极推进高端(gāoduān)产品及其关键材料的国产化(guóchǎnhuà)。自2024年开始，全力推进三大主材(sāndàzhǔcái)、两大辅材及关键设备的国产化，确保基础材料与核心设备自主可控，摆脱外部依赖。
此外，风华高科坚持以(yǐ)市场需求为导向与驱动，以产业需求为牵引，以客户需求为中心，市场需要什么研发(yánfā)什么，制定(zhìdìng)科学的产品规划，并依据市场动态定期调整优化，确保研发与市场需求紧密贴合。
近两年来，风华高科锁定AI算力、低空经济、机器人及新能源汽车等下游新兴产业领域(lǐngyù)作为目标客户(kèhù)群体(qúntǐ)。2024年，公司业务板块中的汽车电子(diànzi)板块、通讯板块、工控板块销售额同比分别增长 66%、24%、16%；新品类(pǐnlèi)超级电容器产品市场开拓加速，营业(yíngyè)收入同比增长 63%；AI 算力、储能、低空经济等新兴市场板块销售额持续突破，产品不断导入新客户。
李程坦言，风华高科向能力(nénglì)模型的变(biàn)革，不仅仅是内部管理和技术创新的结果，更是全体员工(yuángōng)共同努力、不断创新的结晶。“变”不仅是风华高科过去一年的主题词，更是引领其(qí)未来发展的核心动力，唯有不断求新求变，才能在激烈的市场竞争中再创辉煌。
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